毛主席讲过，穷则思变、思富、思进。对于暂时处于经营困境中的黄冈农行，“穷”并不可怕，关键在于要“变”，即变思路为出路，变僵化为创新，变停滞不前为加速发展。可能肯定地说，“穷”则思变是摆在我行面前的一个永恒的主题，改革与创新则是其出发点和落脚点。只有改革与创新，才能加快我行走出经营困境步伐，提高我行经营管理水平，实现各项业务经营全面、协调和可持续发展。

　　一、“穷”的现状：资金包袱、财务包袱、人员包袱

　　黄冈是经济欠发达的贫困地区，金融资源相对匮乏，受地方经济以及一些历史原因的影响，当前我行在发展中面临着诸多困难，最为突出的有三“穷”：

　　（一）资金包袱。到去年底，全行不良贷款余额408，704万元，不良贷款占比高达64.7%，高出全省平均水平21.74个百分点，在全省系统排名中处于末位。在不良贷款中，有20多亿元属于“账上有、帐下无”的“空壳”资产。据统计，今年我行将有23300万元到期贷款有可能不能按期收回，转入不良，即使完成当年清收本金计划8300万元，尚有15000万元转不良贷款。信贷资产的风险敞口继续扩大，资产质量仍有恶化之势，防险、控险、化险的任务十分艰巨。虽然全行账面上存款大于贷款，但减去一、二级准备金、历年亏损占用以及非生息资产占用，可用资金严重不足，若遇到临时性资金运用，仍需借款，资金压力仍然存在。

　　（二）财务包袱。全行贷款应收未收利息达1.8亿元，历年挂帐费用3，788万元。去年末，全行账面亏损8，523万元，比2003年增亏3，025万元。有效收入不足，费用资源紧张，财务减亏压力巨大。非生息资产数额巨大，闲置和浪费现象严重，综合利用效率不高。

　　（三）人员包袱。全行在职员工近1800人，且在岗与非在岗员工比例失调，达到1：0.8。去年底，全行人均存款仅384万元，比全省平均水平低105万元，在全省排名倒数第三；人均创利资产仅117万元，比全省平均水平低166万元，排名倒数第一；人均代理保险手续费收入0.06万元,比全省平均水平低0.07万元，排名倒数第三；人均亏损2.21万元，与全省平均盈利水平相比多亏2.39万元，排名末位。同时，其他“九率”指标也都处于靠后位置。与同业相比，去年我行点均存款为7405万元，分别比建行和工行少5209万元、583万元，人均存款为384万元，比建行少378万元。

　　以上三“穷”如同“三座大山”，沉重地压在我们头上，严重制约着我行加快有效发展的步伐，发展形势十分严峻。随着金融同业竞争加剧，中建两行股改后的体制能量逐步释放，政府对信用社支持和管理力度不断加大，我行面临的困难将更多更大，加快发展的任务将更加艰巨。

　　二、“穷”的根源：思想僵化、机制僵化、体制僵化

　　分析我行“穷”的根源，既有客观原因，也有主观原因。从外部看，黄冈地方经济基础较差，部分企业由于信用观念淡薄，借不规范的破产、分立、重组、改制等行为悬空、逃废银行债务，增加了我行经营风险。从内部看，主要有三大根源。

　　一是思想僵化。效益意识、风险意识、创新意识、竞争意识、发展意识不强，以追求利润最大化为目标的现代商业银行经营理念还没有真正树立起来，在处理速度、质量、效益关系和当前、长远利益关系上，存在一些偏差。据调查，目前员工中存在三大不利心态。一个是消极等待心态。不是积极想办法，拿措施，抓落实，而是消极等待，等上级行出台利好政策，等上级行调减计划，等当地经济根本好转。第二个是悲观失望心态。没有看到我行面临的发展机遇，只看到我行前进中的困难和问题，终日唉声叹气，精神萎靡不振，无所作为。第三个是怨天尤人心态。经常埋怨上级行下达计划过大，埋怨本行基础薄弱，埋怨当地经济环境不佳。

　　二是机制僵化。现代商业银行经营管理机制还没有真正建立起来，激励机制不强，员工士气不旺、作风不实、效率不高、自律不强、执行不力等问题还没有得到根本解决。由于缺乏强有力的约束机制，责任追究力度不大，内部管理存在薄弱环节和盲点，风险不断加大，在一定程度上制约了我行加快脱“贫”的步伐。

　　三是体制僵化。现代商业银行经营管理体制还没有真正建立起来，部分干部“官本位”思想依然存在，除城区实行扁平化改革外，我行依然是“两级管理、一级经营”的管理模式，市县两级行经营力度不够，市分行目前大多停留在计划任务分解、组织考核、信贷管理和内部控制等方面，充当省分行“二传手”角色，还没有成为全行经营中心。经营管理方式仍然依靠行政手段，干部制度、分配制度和用工制度与市场经济的要求相差很远，工资福利向管理人员倾斜、向机关员工倾斜现象依然存在，内部动力和活力严重不足。

　　三、“变”的途径：观念创新、机制创新、体制创新

　　今明两年是我行“穷”则思变的关键时期。尽管发展过程中出现许多困难和问题，但也要看到我行面临着许多新的机遇和有利条件。从经济、金融发展形势看，国家实施“财政货币双稳健”政策和“促进中部地区崛起”战略，黄冈作为中部欠发达地区，必将获得更多的政策倾斜；黄冈市委、市政府进一步加大招商引资力度，大别山火电厂、白莲河抽水蓄能电站、天然气利用工程、阿深高速公路等重点项目纷纷落户黄冈，这为我行市场营销提供了更大的空间。通过这些年的经济、金融环境整治，金融监管日趋完善，为我行稳健运行提供了安全保障。从我行自身发展形势看，经过多年努力，现代商业银行的经营理念逐步开始引入和确立，经营机制逐步得到完善，历史上的一些隐性包袱逐步得到省分行的理解和认同。特别是今年以来在“三制”方面和综合考评方面推行的一系列改革措施，我行各项工作得到持续发展。所有这些，为我行加快有效发展打下了良好的市场基础、物质基础和管理基础。当务之急，必须以改革和创新为动力，进一步加快发展速度，提升服务层次和管理水平，增强经营效益。

　　（一）观念创新：进一步强化发展观念、竞争观念和效益观念，增强加快我行有效发展的紧迫感和危机感。加快有效发展，是解决我行面临诸多问题和困难及应对同业挑战的唯一出路和途径。面对激烈的金融竞争、面对我行与同业的“发展差”、面对上级行的殷切希望和期待、面对当前经营中的困难和问题，黄冈农行作为全省落后行，不发展和慢发展必将被充满竞争的时代所淘汰，时刻都有可能被“边缘化”。要树立发展无止境的观念，将加快有效发展作为我行各项工作的出发点和落脚点，作为衡量各级干部的标准，激励各行加大“油门”，快速发展。要树立超越自我、超越同业、超越历史、超越对手的竞争意识，在农行系统中争进位、在金融同业中争份额，在全行员工中争进步。通过优胜劣汰的竞争法则，激活全行的人气，激活全行的骨气，激活全行的经营。要进一步强化成本意识和效益意识，以效益论英雄，以效益论成败，以效益定奖惩，从根本上转变我行高风险、低收益、低效率的粗放经营方式，通过效益增长逐步消化我行历史包袱，增强发展潜力和后劲。

　　（二）机制创新：以机制创新为动力,深化业务经营改革,增强我行竞争实力。机制是“推动器”，没有一个高效运作、充满活力的经营管理机制，加快我行有效发展将是一句空话。

　　1、创新激励约束机制。在领导问责制和末位淘汰制的基础上，建立以业绩考核为主体的激励与约束机制。在不违背保密原则前提下，将全行清收盘活客户信息资料和市场营销信息资料对全行有社会基础的非本职工作人员公开，并拟订奖励政策和办法，支持、鼓励全行员工参与清收盘活和市场营销工作，增强其主动性和创造性。同时，在各级行建立员工业绩考核台帐，定期公布，接受群众监督，从根本上避免员工考核和干部提拔任用中的主观主义和官僚主义倾向，真正做到优劣有奖惩、落后遭淘汰、违规必惩处。

　　2、创新经营管理机制。在与省分行考评办法保持基本一致的前提下，加大分类指导力度，突出加大对业务增量的考核权重，逐步实现我行各项业务经营的全面突破。在承认历史事实的基础上，由市分行审计确认的财务包袱可考虑上划到清收支行（齐安支行）统一管理，让各支行轻装上阵。对信贷资源匮乏、无合适的信贷载体的行，可适当提高其上存准备金利率，鼓励其大力发展负债业务和中间业务。同时，逐步推行营业网点经营招投标制，大胆启用能人，真正激活其经营活力。为加强内部控制，市分行对各支行计财部经理实行委派制。此外，进一步完善业务经营考评机制，加大我行在当地市场份额的考核力度。

　　3、创新市场营销机制。在落实相关部门职责基础上，建立全行营销、全面营销、全员营销的业务营销体系，推动市场营销工作向纵深方向发展，实现系统内纵向联动、部门内横向联动、前后台联动、批零联动以及传统业务与中间业务综合联动。对现有业务项目进行成本效益分析，对效益不好又无发展前景的业务项目要坚决淘汰，从制度上建立和完善我行业务进入和退出机制。同时，利用我行数据大集中的有利之机，启动客户关系管理系统，建立优质客户数据库，为筛选优质项目和进行市场开发提供第一手材料。在此基础上，筛选优质业务项目，制定个性化的营销方案，开展有针对性的营销活动。

　　（三）体制创新:建立以市分行批发业务为主体，县支行零售业务为依托，集中经营与分散经营相结合，综合经营与专业化经营互补的高效运作体系，逐步将市分行打造成全行业务经营和管理中心。

　　一是重组业务部门，着力打造全行大客户服务中心。将公司机构、农业信贷、个人金融、保险代理等部门进行整合，组建市分行大客户服务中心，实行准事业部制，模拟企业化运作，制定专门考核办法，单独核算责任收入、责任成本和责任利润。将全行存款过500万元或贷款过1000万元的法人客户和存款过50万元的自然人客户，由市分行大客户服务中心直管、直销，由市分行相关部门提供“一揽子”服务，构建优质服务快速反应通道。

　　二是上收核算层次，逐步将市分行建设成基本核算单位。通过上移经营重心，提升核算层次，集中全行资源配置权，实施新的业务调控机制，最终形成扁平化的经营模式。

　　三是整合业务资源,提升经营层次。将各支行城区个人贷款业务进行整合，成立个人信贷经营中心（挂靠支行客户部或城区分理处），将城区个人贷款全部划转到经营中心统一管理和经营，其它分理处只负责个人贷款的营销、调查和代办，提高集约经营力度。

　　四是转换部门职能，将我行科技部门打造成全行金融产品推广应用中心。科技部门从后台走向前台，充当产品经理角色，积极参与市场营销，为客户“量体裁衣”，推广、开发具有我行特色的金融产品，力争上级行开发的产品尽快在我行开花结果。