推进“五个优化” 工行河北省分行网点综合竞争力再提升

为贯彻落实总行党委提升网点综合竞争力战略决策，工行河北省分行在第一时间研究部署，召开专题会议进行学习，将提升网点综合竞争力作为推进高质量发展第一动力，置于建设“人民满意银行”首要工程来对待。结合网点多、人员多的实际，全面推进“五个优化”，网点综合竞争力得到快速提升。2022年二季度以来，该行经营发展延续了良好势头，经营效益稳步增长，客户拓展深入推进，存款增量重夺首位，贷款增量再创新高，管理基础更趋夯实，河北分行网点正向最具战斗力和影响力的盈利单元扎实迈进。

全面优化科技赋能

提高“现代作战”能力

河北分行积极利用高科技手段，推进20项重点业务、服务和管理项目流程优化，持续提升运营效能，用高质量的运营服务为网点转型发展赋能。依托现金循环处理设备(TCR)，实现客户现金存取任务驱动处理、网点内现金循环使用，减轻网点现金工作负荷。加快线上线下一体化流程建设，新上线“借记卡换卡换号、U盾更换、增值税电子普票柜面申请自助打印”场景，试点符合财政部最新标准的OFD云回单，线上线下一体化运营模式上线场景总量达到28个。完成大额人民币预约取现业务全面投产工作，全省556个网点开通大额人民币预约取现业务，一季度外币预约替代率98%，业务办理流程由原来的“客户→网点→现金中心→网点→客户”优化为“客户→现金中心→网点→客户”。

在为网点独立核算“赋能”方面，该行依托MOVA网点业绩视图进一步下沉核算层级，准确核算网点量本利，实现网点盈利贡献、中间业务收入、人均投入产出等重要效益类指标的实时监测和动态分析，助力网点强化核算意识、经营意识，成为真正的核算单元和利润中心。在为网点对公服务“赋能”方面，制定《网点对公服务能力重点工作行动计划》，梳理下沉个贷、普惠等对公业务，通过建团队、上平台、走出去等方式为网点赋能，推动网点从“等客上门”到“上门找客”的经营转变。在线上线下双向“赋能”方面，该行加强手机银行等线上平台与网点服务资源的共享，推动线上优势服务场景向网点延伸，构建多维网点发展体系，加快形成多形态组合、多场景布放的“移动网点”，推动网点三位一体(物理网点+移动网点+云网点)体系化建设。截至目前，该行781个网点实现MOVA业绩核算及重要指标实时监测和动态分析，占比100%。

全面优化网点布局

提高“单元作战”能力

持续优化网点布局，按照“一行一图一策”标准，制定契合各地区经济发展的网点建设三年规划。2021年以来，河北分行加大网点资源向经济发达区域投放力度，实现对资源高地的迅速占领。目前，已启动新建网点14家、迁建27家、装修改造48家，打造“网点+社保”功能类网点231家、“网点+公积金”功能类网点11家、“网点+税务”功能类网点10家，提高网点与市场资源的匹配度。

持续强化分类管理，按照总行网点业态分类标准，将全辖网点划分为旗舰店、综合店、便利店三类业态，通过迁、转、撤、并，提升旗舰店数量，全功能旗舰店达到83家，增幅9.21%。组织开展贯穿全年的网点服务“暖心”行动，构建全流程的服务规范实施体系，搭建多角度的服务质量监督体系，建立全方位的服务网点保障体系，以优质服务助力全辖业务高质量发展。全辖网点服务投诉量较年初总体下降87%，收到客户95588电话表扬988起，在省级以上主流媒体刊发服务表扬文章649篇，持续提升工行口碑和社会形象。进一步深化服务价值创造，依托“工行·小青星”驿站，有效打开了批量拓展学校、学生客群的通道，目前已累计发行青年志愿者联名卡近10万张，拓展青年客户9万余人。在此基础上，团省委联合该行在“河北共青团”微信公众号发放冀青福利券，开立冀青钱包4.1万个，发挥了拓客、获客、粘客的积极作用。

全面优化考核体系

提高“综合作战”能力

强化网点统一考核评价，优化网点绩效考核，突出存款、客户、效益等重点业务，加强网点考核的统筹管理与穿透式监督，通过对网点考核指标的扎口审核管理，确保核心指标不衰减、非核心指标不加码。近年对网点核心指标、非核心指标的考核数量较上年持续减少，起到了引导有力、突出重点的指挥棒作用。强化网点负责人考核激励，网点负责人由各分行单独进行考核，排名居前列的年度考核结果应评定为“良好”及以上等次，优良等次比例适当超过支行内设部室负责人，年度考核结果为“称职”及以上等次的，在原年度绩效考核积分基础上，每年奖励50%积分。强化网点人员考核激励，积极探索实施客户经理穿透式考核，在保持各分行原绩效分配的基础上，省行切出一块专项费用由各相关部门研究制定客户经理考核办法，匹配相应资源，激发营销动力。强化网点队伍素质提升，完善以深度通岗、常态补位、智能维客为目标的星级客服经理评定标准和考核激励机制，增强“想做”的动力，提升“做好”的能力，打造“个人+对公、本币+外币、资产+负债、业务办理+客户维护”的全能型客服经理通才队伍。

全面优化经营环境

提高“机动作战”能力

加强网点统筹管理，明确对私、对公和支持类三大板块牵头部门及主要职责，按照“牵头统筹、条线主抓，条块结合、以块为主”原则，压实各行网点竞争力提升领导小组在“块”上的统筹责任和各部门专项任务牵头实施的主体责任。加强分行考核评价，综合运用“三比三看三提高”工作方法，科学评价各分行网点竞争能力和提升情况，强化各行对网点经营管理、客户基础夯实、对公业务下沉、服务风控合规等关键能力的引导。加强网点全面减负，结合“作风效能深化年”工作安排，对网点进行“体检”，对网点“超载”职能进行系统性梳理，及时检视减负成效。开发网点服务通开放性平台，提升二线对一线的服务保障水平，减少网点事务性负担。试点集运营管理、风险管理、营销管理于一体的“工银网点通”项目，为解决基层网点系统平台多、功能应用分散、易用性差等痛点问题，助力网点聚焦经营发展主业主责。

全面优化队伍结构

提高“持久作战”能力

网点汇聚了半数以上干部员工，是服务人民群众的第一线窗口。所以，提升素质、合理调配是提高队伍“能征善战”“持久作战”能力的重要途径。强化网点党建引领，发挥党建对竞争力和团队活力的引领、支持和保障作用，持续推动网点党支部标准化、规范化建设，突出网点党支部的战斗堡垒功能。充实网点人员力量，加强网点人力资源进出流量管理，建立网点有效产出人员监测模型，对客服经理、客户经理、网点负责人三类有效产出人员设置底线管控要求，网点产出人员达不到要求的，人员禁止净流出。充实网点营销队伍，综合运用分支行本部客户经理下沉、支行本部人员和客服经理转岗等方式，充实网点客户经理队伍，并配套相应的准入、考核、晋升等机制，扩充网点营销队伍。建强网点负责人队伍，继续从干部梯队建设、人才培养高度，统筹做好网点负责人的培养选拔和考核管理，制定网点负责人队伍培养规划，按照1:1比例，建立网点负责人储备库，并对名单进行动态管理。加强员工关心关爱，主动为员工排忧解难，保障员工正当权益。畅通网点员工诉求表达渠道，搭建员工及时准确表达利益诉求平台，纾解网点员工心理压力，开展有针对性帮扶，引导员工以饱满的热情投身于新时代优秀分行建设。

河北分行积极参与2021中国国际数字经济博览会(CIDEE)，展示建设数字中国成果。

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